證券時(shí)報(bào)網(wǎng)
嚴(yán)翠
2025-10-13 20:22
從1998年懷揣4000元從“中國面點(diǎn)師之鄉(xiāng)”安徽安慶闖蕩上海，到2003年開出第一家“巴比饅頭”門店，再到如今成為擁有近6000家門店、總市值超50億元的A股“包子第一股”，巴比食品創(chuàng)始人、董事長劉會平用二十余年的時(shí)間，將“小包子”做成了“大生意”。
為集中展現(xiàn)上市公司在“十四五”時(shí)期的發(fā)展實(shí)踐與行業(yè)價(jià)值，中國上市公司協(xié)會聯(lián)合證券時(shí)報(bào)等媒體共同開展“我在‘十四五’這五年上市公司在行動”主題宣傳活動。2020年10月12日于上海證券交易所主板掛牌上市的中飲巴比食品股份有限公司（下稱“巴比食品”），正是這五年間企業(yè)借力資本化實(shí)現(xiàn)突破、反哺行業(yè)升級的典型縮影。近日，證券時(shí)報(bào)記者圍繞巴比食品上市五年的發(fā)展路徑、行業(yè)價(jià)值及未來規(guī)劃，專訪了劉會平。
利他精神與“求變”基因：從4000元到6000家店的底層邏輯
證券時(shí)報(bào)：從最初揣著4000元闖上海開包子鋪，到如今帶領(lǐng)巴比成為早餐行業(yè)龍頭，這二十余年里，支撐您和企業(yè)走下來的核心理念是什么？我們注意到您辦公室里有一雙半舊的老北京布鞋、一幅“求變”字畫，這些細(xì)節(jié)背后是否藏著巴比的發(fā)展密碼？
劉會平：其實(shí)核心就兩點(diǎn)，“利他”和“求變”。我常跟團(tuán)隊(duì)說，企業(yè)不能把賺錢當(dāng)?shù)谝荒康模駝t就會和消費(fèi)者、員工、合作伙伴爭利。真正的長久發(fā)展，要“利于消費(fèi)者、利于員工、利于合作伙伴、利于股東、利于社會”。
你看到的那雙鞋，是我們?nèi)珕T標(biāo)配，不僅是為了舒適、保護(hù)場地，更想傳遞“愛惜物件、務(wù)實(shí)做事”的態(tài)度；而墻上的“求變”字畫掛了十幾年，因?yàn)槲沂冀K有危機(jī)意識，早餐行業(yè)競爭太激烈，一天不進(jìn)步，就可能被淘汰。
1998年我剛到上海時(shí)，洋快餐已經(jīng)遍地開花，我就不服氣，“中國包子不比漢堡差，老外能做的，中國人也能做到”。但傳統(tǒng)早餐店“凌晨起早剁餡、口味不穩(wěn)定、利潤薄”的痛點(diǎn)太突出，所以從開第一家店起，我就想做“不一樣的包子鋪”，后來的中央廚房、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，其實(shí)都是從解決這些痛點(diǎn)開始的。
證券時(shí)報(bào)：巴比食品從上海一家小店擴(kuò)張到近6000家全國門店，拓店節(jié)奏一直比較穩(wěn)健，您如何平衡“規(guī)模”與“質(zhì)量”？未來門店布局有怎樣的規(guī)劃？
劉會平：我們始終認(rèn)為“活得久比短期做大更重要”，但穩(wěn)健不代表不發(fā)展，關(guān)鍵是找到“安全邊界”。比如這兩年我們新開門店數(shù)量目標(biāo)都是1000家，但每開一家店，都會先確保供應(yīng)鏈能覆蓋、標(biāo)準(zhǔn)化能落地，不會為了沖數(shù)量而犧牲品質(zhì)。我們把“鮮食好吃”作為核心戰(zhàn)略，其關(guān)鍵是“全鏈條把控”，我們把它拆解成“原料嚴(yán)選—中央加工—冷鏈配送—門店現(xiàn)制”四個(gè)環(huán)節(jié)，核心是“24小時(shí)鮮食流程”，從原料采購到門店現(xiàn)蒸，絕不超過24小時(shí)。我常跟員工說：“自己做的產(chǎn)品都不敢放心吃，就不配做人。”現(xiàn)在我們的中央廚房門口就掛著這句話，這是底線。
未來的拓店思路也很清晰，一方面，繼續(xù)深化“全國化+差異化”，一線城市還是以10—20平米的小店為主，聚焦早餐高頻需求；下沉市場則布局堂食門店，增加中餐、晚餐品類，滿足更多場景；另一方面，我們不滿足于“6000家店”，短期目標(biāo)是盡快實(shí)現(xiàn)萬店連鎖。
現(xiàn)在全國包子鋪大概有二三十萬家，行業(yè)集中度還很低，只要我們把單店模型做優(yōu)，比如在華東市場最新試驗(yàn)推出的堂食小籠包店型，營業(yè)額幾乎實(shí)現(xiàn)翻倍。
更重要的是，巴比食品不只是“開店”，更是為小微創(chuàng)業(yè)者搭平臺。對沒經(jīng)驗(yàn)的加盟商，我們會統(tǒng)一培訓(xùn)，同時(shí)大比例返還加盟費(fèi)；對有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的，很多店鋪直接免收加盟費(fèi)。目前近6000家店已經(jīng)幫數(shù)千個(gè)家庭創(chuàng)業(yè)，未來實(shí)現(xiàn)萬店連鎖后，能帶動更多人就業(yè)，這也是“利他”的一部分。
并購整合+供應(yīng)鏈賦能：打破早餐業(yè)“小散亂”
證券時(shí)報(bào)：上市五年來，巴比食品通過并購“蒸全味”“青露”“好禮客”等品牌加速擴(kuò)張，在早餐行業(yè)整合中，您認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是什么？巴比食品的并購邏輯和其他企業(yè)有何不同？
劉會平：早餐行業(yè)整合的難點(diǎn)很具體，區(qū)域品牌“地域黏性強(qiáng)”，比如南方愛吃甜口、北方愛吃咸口；中小門店習(xí)慣了“夫妻店模式”，標(biāo)準(zhǔn)化改造阻力大；不同品牌的供應(yīng)鏈體系也不盡相同。但整合是行業(yè)升級的必經(jīng)之路，只有打破“小散亂”，才能集中解決食品安全、效率這些共性問題。
巴比的并購從不做門店數(shù)量疊加，核心是“供應(yīng)鏈賦能+品牌協(xié)同”。通過并購，我們整合了供應(yīng)鏈，鞏固區(qū)域市場，且保留其品牌獨(dú)立運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)品牌共生。這種模式下，供應(yīng)鏈賦能與品牌協(xié)同的優(yōu)勢盡顯，不僅助力巴比食品在競爭激烈的市場中不斷拓展版圖，持續(xù)提升綜合競爭力，還能推動資源配置優(yōu)化，推進(jìn)技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建，以提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效率和競爭力。
現(xiàn)在我們已經(jīng)成立了專門的投資并購部，明確“不跨行業(yè)”，只聚焦以早餐為核心的餐飲標(biāo)的，第二步再延伸到中餐、晚餐品類。目標(biāo)很簡單：不是“吃掉”對手，而是通過“1+1＞2”的合作，讓更多中小門店享受到頭部企業(yè)的資源——比如我們和頭部豬肉屠宰企業(yè)合作保障肉源，單家小店根本拿不到這樣的品質(zhì)和價(jià)格，整合后大家都能受益。
把我們二十多年積累的“標(biāo)準(zhǔn)化能力”賦能出去。比如生產(chǎn)端，我們在上海、南京、武漢、天津、東莞建了五個(gè)中央廚房，全流程自動化，一條生產(chǎn)線一分鐘能做75—80個(gè)包子；還引進(jìn)了真空冷卻機(jī)，原來餡料出鍋要冷卻8小時(shí)，現(xiàn)在20多分鐘就夠了，等待時(shí)間減少90%以上，大大降低了庫存和食品安全風(fēng)險(xiǎn)。
高股息+不減持：以真金白銀回報(bào)股東
證券時(shí)報(bào)：上市五年來，巴比食品合計(jì)派發(fā)現(xiàn)金紅利4.76億元，還進(jìn)行了超1.19億元的股份回購，您如何看待上市公司的“股東回報(bào)”責(zé)任？未來在這方面有哪些規(guī)劃？
劉會平：企業(yè)上市的核心，就是為股東創(chuàng)造價(jià)值。這五年我們現(xiàn)金紅利年均復(fù)合增長率超48%，2024年派了1.92億元紅利，股息率4.25%，還回購并注銷了1.19億元股份。這些不是“面子工程”，是因?yàn)槲覀冇袑?shí)實(shí)在在的盈利支撐，也想讓股東分享發(fā)展成果。
未來我們的思路很明確，一方面，2024年已經(jīng)制定了2024—2026年《未來三年分紅回報(bào)規(guī)劃》，會保持分紅的連續(xù)性和穩(wěn)定性，結(jié)合經(jīng)營情況提高分紅率和股息率，讓投資者有更多獲得感；另一方面，會根據(jù)市場情況適時(shí)開展股份回購，穩(wěn)定市值。
敢拿真金白銀回購、不減持，就是因?yàn)槲覍Π捅仁称返奈磥碛行判摹Ｔ绮褪莿傂瑁覀兊墓?yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化能力有護(hù)城河，只要穩(wěn)步推進(jìn)，就能持續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。
證券時(shí)報(bào)：展望未來，巴比食品的長期目標(biāo)是什么？如何通過“新質(zhì)生產(chǎn)力”推動企業(yè)和行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展？
劉會平：我們的愿景是“讓世界愛上中華美食”，長期目標(biāo)是成為“世界級餐飲連鎖、食品工業(yè)企業(yè)”。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，核心是“聚焦主業(yè)+創(chuàng)新驅(qū)動”。
在新質(zhì)生產(chǎn)力方面，我們有兩個(gè)發(fā)力點(diǎn)：一是技術(shù)研發(fā)，繼續(xù)加大在面點(diǎn)工藝上的投入，比如研發(fā)更適合冷鏈配送的面皮技術(shù)、更健康的餡料配方；二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們利用數(shù)字化的技術(shù)，把中央廚房、供應(yīng)鏈、門店管理的智能化水平再提一個(gè)檔次，比如通過AI預(yù)測門店銷量，實(shí)現(xiàn)“按需生產(chǎn)”，進(jìn)一步減少浪費(fèi)；通過數(shù)字孿生技術(shù)優(yōu)化生產(chǎn)線，提高效率。
在推動行業(yè)發(fā)展上，我們還是要做“整合者和推動者”：一方面，繼續(xù)并購整合區(qū)域品牌，把標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化能力賦能給更多同行；另一方面，積極參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定，把我們在食安管控、鮮食流程上的經(jīng)驗(yàn)分享出去，帶動整個(gè)早餐業(yè)向“更安全、更高效、更優(yōu)質(zhì)”轉(zhuǎn)型。
中國餐飲市場是萬億級的，早餐是其中重要的一塊。只要我們守住“利他”的初心，保持“求變”的勁頭，就一定能把“中國包子”做成世界級品牌。
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