證券時報網
吳曉輝
2025-10-09 09:13
秋分這天，《21CBR》記者在北京南四環的一棟寫字樓里，見到了崔漸為。
這位號稱“全中國吃冰淇淋最多的男人”，身穿黑色T恤配牛仔褲，在略顯擁擠的辦公室里，帶著山西口音，侃侃而談近3個小時。
畢業于北大光華管理學院，創立意式冰淇淋連鎖店“野人先生”之前，崔漸為走的是金融白領路線：
他曾在一家意大利投資機構工作了4年，其間深度參與了一家Gelato家族企業的收購，協助其在北京三里屯開出數家門店，并與技術顧問安吉羅·貝爾杰拉諾建立起友誼。
Gelato在意大利語中，意為“冰淇淋”，崔漸為與其緣分就此結下。
他在2011年開始創業，走自建牧場的重資產模式，主打“當天現做，分時售賣”，首店落地北京五道口。
當時，這位原名“崔建維”的32歲青年，特意改名成“漸為”，寓意“漸漸有所作為”。他暗下決心，“一生做好一件事，打造極致冰淇淋”，這至今是其微信簽名。
相較奶油含量偏高的美式產品，意式Gelato主要用牛奶搭配水果、堅果等天然食材，口味清爽，脂肪含量相對低且不含添加劑，成本和售價也更高。
野人先生將單品定價錨定28元、38元。
崔漸為與兩位聯合創始人組成“互補鐵三角”。崔負責品牌塑造、產品研發；他的MBA同學余學清擔任CEO，抓供應鏈、運營及日常管理；人大商學院的姜博，則負責財務、法務，以及野人先生冰淇淋大學和加盟體系。
三位好友，共用一間辦公室。
早年間，每人只拿1萬塊的月薪，穩扎穩打，把店鋪開進各個城市的核心商圈。2023年底開放加盟后，從100家左右起步，迅猛擴張，今年8月門店數破千。
窄門餐眼的數據顯示，到9月末，DQ國內門店超1700家，波比艾斯約1100家，野人先生緊隨其后，哈根達斯僅約320家。
“1000家是里程碑，更是新起點。”崔漸為在朋友圈寫道。
14年來，他打磨供應鏈和產品，以0融資，腳踏實地開好每家店的實戰經歷，引領和陪伴品類成長，終以本土Gelato頭號黑馬之姿，突圍而出。
以下為崔漸為自述，經編輯整理：
長坡賽道
2006年前后，我在意大利做基金投資，負責一個冰淇淋相關的項目，發現一個很有意思的現象：
意大利有4萬多家冰淇淋店，主流都是單店模式，沒有真正的連鎖品牌。反觀美國市場，星巴克把意大利的咖啡文化標準化、連鎖化，做成了全球生意。
我當時就想，為什么Gelato不能復制這個路徑？
用巴菲特的“滾雪球”理論來分析，這個賽道符合所有要素：足夠長的坡道，足夠厚、足夠黏的雪。
我們先做“鮮果會”，是制備更簡單的軟冰淇淋，類似DQ。做了十幾家店，主要是積累隊伍，摸索門店運營管理經驗。
過去，冰淇淋行業有一個被忽視的問題，就是新鮮度，大家覺得它是冷凍的，可以一直放。
事實上，意大利冰淇淋是門店現做，流通快，一般1～3天就能周轉，新鮮度很高，是全球公認的冰淇淋皇冠。
我們起步就有一種志向，放眼全球，對標最好的，希望能做出超越西方的產品。
牛奶是冰淇淋的靈魂，我們要找到最好的巴氏鮮牛奶。當時，市面上的牛奶不能令人滿意，于是我們迫不得已自建牧場。
中小型牧場有利于更精細化養殖，做出指標更好、口感更佳的鮮牛奶，成本確實會大幅增加。不過，野人先生希望把價格做到更親民。
意大利Gelato品牌Venchi在國內賣60-70元一杯，哈根達斯賣40多元一個球，單球大多是80克。
野人先生單杯130克，最低賣28元，按克重算下來，是它們價格的一半左右。
冰淇淋是一個全人群的低頻消費，最主流的兩類人群，一是寶媽帶小朋友的家庭，二是以年輕女生為主的潮流客。
換個角度想，這是一個能從1歲吃到99歲的品類。
相比之下，茶飲、咖啡屬于窄眾人群的高頻消費，幼童和老人喝咖啡較少，30—40歲人群頻次更高；奶茶則是年輕人的高頻消費。
冰淇淋的季節性依賴并不強，這有點反常識。
冬天的冰淇淋賣得很好，這和選址相關，如果在大街上開店，寒風嗖嗖，肯定有影響，野人先生大部分門店都開在購物中心里。
創業前期，野人先生沒有拓展崗位，一百多家直營店收到很多購物中心的邀約，從中挑選開出來的。
大商場可能會有十余家奶茶、三五家咖啡店，也需要一兩家冰淇淋店。
我認為，每個購物中心一層都可以開一家野人先生，冰淇淋和高端茶飲、品質咖啡、健康輕餐等，共同構建起休閑餐飲氛圍。
先慢后快
野人先生的兩位聯合創始人，和我有長時間的交集，彼此了解、技能互補。
我主要負責品牌和產品，大部分文案是我寫的，比如“Stay wild,keep real”“涼涼的驚喜，暖暖的回憶”等口號，企業的使命、愿景、價值觀等，是我發自內心的感想。
大家能吃苦、不怕累、想做長遠的事業。最初，我們沒有辦公室，經常待在門店，拉貨、采購、選址、培訓，統統親自上陣，天天在一起。
我們的人員架構極度扁平化，像個大家庭，一起奮斗多年，首家店的三名員工，現在還在公司里。
印象最深的是疫情期間，我們轉到線上做社區團購，一線員工們有人制作冰淇淋，有人負責團購接單，有人規劃配送路線，有車子的就去送貨，經常干到深夜，大家自發擰成一股繩。
研發產品、自建牧場等，需要大額投入，野人先生一直未融資。我們幾個創業時，都有一定積蓄，一心只想著把冰淇淋連鎖做好，沒在意短期回報。
不融資反而成為優勢，沒有外部的增長壓力，野人可以按照自己的節奏發展，不至于動作變形。
每一項投資決策，團隊都做好了打水漂的準備，確保現金流穩定的情況下，就堅決地投下去。逢山開路、遇水搭橋，解決問題就行。
比如自建牧場，我們很早就想好了。
三個創始人都不是畜牧養殖背景，我花了兩年多時間，邀請一位中國農業大學的專家加入股東陣營，他在養牛這個細分領域建樹頗多，是“中國三農人物”獲得者。
野人從第一家店開始，就是賺錢的。
當然也有教訓。2016—2017年，開店速度很快，近半數的店位于北京以外的地區。到2018年底我們發現，外地的店經營不善。
這就是膨脹了，餐飲要做區域聚焦，和員工在一起，培訓和督導要常抓不懈，這些都需要區域聚焦才能實現。
2019年，我們只干了一件事——關店。我不敢去任何一家撤店現場，我受不了那種場景，每家店都是辛苦熬了無數的夜才落成的。每關一家都損失慘重，虧了好多。
這個過程，讓我們更加理解何謂高質量增長。
現在我有三分之一的工作時間用于巡店、與加盟商溝通。每家店都是層層審核、達到標準后才會開。加盟門店約有800家，單店的初期投入在60萬元左右。
選擇加盟商伙伴，本質上是在選一類人，要具備把一家冰淇淋店運營好的能力，也希望雙方有類似的價值觀——本分經營，悅近來遠。
主打現制
國際巨頭冰淇淋連鎖的傳統做法，是在工廠大規模生產冰淇淋后，配送到門店，進行挖球售賣。
Gelato“意式冰淇淋”的精髓，在于“新鮮和現制”。我們每個門店都配備冰淇淋機，新鮮食材到店后現制，類比中餐的食材現炒，剛出鍋的更好吃。
真正讓中國消費者理解冰淇淋現制的差異和含金量，我們花了將近15年。
團隊測試發現，冰淇淋不添加乳化劑、抗氧化劑、防腐劑等，抵抗溫度波動的能力很弱，最佳賞味期是4個小時，于是首創了分時售賣的模式。
這是自加難度的做法，到今天也沒有其他品牌跟進。
為了確保當天現做、拒絕隔夜，我們從21點開始買一送一，一旦消費者發現哪家店有隔夜產品，我們提供1000元獎勵。
產品造型也是我們首創的——天然紋路、拉絲帶尖、昂揚挺拔，每個冰淇淋都是獨一無二的創作，讓一線伙伴更有成就感。野人先生每年會舉辦匠心杯大賽，一等獎，獎勵意大利旅游。
野人先生的研發團隊只有6個人，往美食家方向培養。
我們對研發不卡預算，哪兒有口碑新店，無論飲品店、面包店還是米其林餐廳，會第一時間去探店體驗，很多國外的店都是說去就去。得吃遍天下美食，才能融會貫通、碰撞出靈感。
他們日常深入各種食材的原產地。
比如，最近推出的獼猴桃口味冰淇淋，團隊研究了三四年，最終選用的來自陜西眉縣的國家地理標志產品，做到樹熟采摘后馬上通過順豐冷鏈直發門店。
研發是個漫長而痛苦的過程，沒有一個確切的標準。
我通常是最后一道關卡，打動不了我的，就不會上市。做研發時，我一天要試吃十個、八個，我肯定是全中國吃冰淇淋最多的男人。
冰淇淋店提升進店轉化，一般會用玻璃柜展示，刺激購買欲。
我們選擇犧牲展示性，采用密閉獨立溫控售賣柜，更有利于保持冰淇淋的品質。同時，減少在售口味數量，提高周轉，保持新鮮度。
開心果冰淇淋，野人先生推了5年，直到2023年突然量變到質變，成了全行業模仿的爆品。
甚至一些國際大牌，對于我們的開心果、大米口味，還有試吃、晚上買一送一等做法，全盤學習。我們覺得，能推動行業進步就很開心。
野人先生不設上市目標，它就像一棵自然生長的樹，水到渠成，我不愿給它設限。
冰淇淋的創業旅程，賦予我珍貴的體驗，跟之前上班的經歷完全不同，讓我感受到了生命之美和活著的意義。
